Le cercle vicieux des call centers classiques

C’est un phénomène étrange que de constater qu’un dysfonctionnement général, ancien et constaté quotidiennement par le plus grand nombre, puisse perdurer dans amélioration notable.
Car il s’agit bien d’un dysfonctionnement. Les call centers classiques, c’est à dire traitant des flux massifs d’appels en exigeant de conseillers postés, de lire des réponses normées à des consommateurs qui ont pris la peine de justement téléphoner et souvent de patienter longuement, pour obtenir une réponse personnalisée.

C’est un dysfonctionnement quand 57% des consommateurs changent de marque à cause du customer care et que les entreprises sacrifient la qualité à des économies marginales au regard de leur chiffre d’affaires.
On voit se développer un fossé entre les attentes des clients et le service que leur propose les marques. Et face à cette information alarmante, les projets de « super off-shore » vers le Cameroun, Maurice ou Madagascar se multiplient.
Le cercle vicieux est très simple à comprendre : à l’origine, l’idée est d’industrialiser le traitement des réclamations, vu comme un centre de coût.
Les marchands de PABX (installations téléphoniques) ont vendu à leurs clients la promesse d’un retour sur investissement inférieur à un an par l’augmentation du temps de conversation et surtout, le contrôle du travail de conseillers concentrés en un même espace pour supprimer les temps morts des secrétaires de chaque service.
Mais qui dit contrôle dit norme. Normer les temps de dialogue est devenu la clé de l’édifice des call centers. Et pour normer, il faut monter des scripts. Impossible de prévoir toutes les subtilités des interactions humaines ? Aucune importance, la rédaction des scripts sera conçue pour convenir au plus grand nombre de cas.
Et voilà l’industrie des call centers, l’industrie des contacts humains, sur les rails de l’absurdité.
Être traité comme un numéro, devoir supporter des temps d’attente interminables parce que s’organiser pour prendre 100% des appels est hors de prix et que de toute façon, « le client motivé va rappeler », voilà comment les choses ont commencé.
Puis est apparu le premier automate : une sorte de super répondeur téléphonique : entre dissuasion et réponse normée, le lissage des flux a permis d’accroître encore les économies. Les abus du système se sont multipliés, entre cellule de « raccrochage » où, pour améliorer les statistiques et ne pas subir de pénalités, on raccroche au nez des clients. Les cadences d’appels infernales qui conduisent les « conseillers » à écourter les prises de congés, au risque de froisser les clients…
Cercle vicieux des call centers
Les conseillers sont devenus des « agents » selon le terme consacré aux USA. Ils sont ce qui se rapproche le plus d’un automate.
Et voilà qu’en dépit de la crise et du chômage considérable parmi les jeunes diplômés, les difficultés de recrutement se font jour. Comme les articles de presse et les émissions de télévision de plus en plus critiques sur ce métier stressant et si peu humain.
Les suicides chez France Télécom, mais aussi chez quelques prestataires sont vite passés sous silence, comme si une erreur de casting avait conduit à recruter des personnalités fragiles.
Ne postulaient alors que ceux qui ne trouvaient pas mieux, pour ces « petits jobs » précaires, mal payés et sans la moindre autonomie. Même pour aller au toilettes, il faut lever le doigt et attendre le bon vouloir de superviseurs à l’œil rivé sur les statistiques de prise d’appels.
D’où un turnover estimé à 30% en moyenne, qui rend caduque tout effort de formation sérieux. Prestation « robotisée », profils mal adaptés, consommateurs peu satisfaits, le scénario est en place pour des salaires faibles, des marges écrasées, et la fuite en avant vers des pays aux main-d’œuvres toujours moins chères.
Images peu engageante, pression accrue, menace de délocalisation : la question est la suivante : qui peut croire que cette organisation aboutit à une qualité perçue et à la fidélisation du consommateur ?
Alors, quand tous les décideurs sont bien formés, intelligents, largement diplômés, qu’est-ce qui peut justifier la poursuite de ces politiques destructrices de valeurs ?
Et bien tout simplement, l’absence d’un outil de mesure de cette perte de valeur.
A force de ne mesurer que les temps d’attente, les durées d’appels, les taux d’accords de vente, on a oublié l’essentiel : l’image de l’entreprise, l’attachement que le client lui porte et qui en fait un fidèle, un prescripteur, mais aussi un utilisateur indulgent.
C’est ainsi qu’est née l’idée du Capital Préférence, qui permet de mesurer comment l’organisation de Relation Clients contribue à la performance de l’entreprise.