Les entreprises ont recours aux services des outsourceurs de centres d'appels en raison bien sûr de leur spécialisation et des équipements à la pointe des technologies qui fondent leur professionnalisme. Les outsourceurs les plus importants sont aujourd'hui équipés de solutions de haute technologie, que ce soit les IPBX, les solutions CRM, de prévisions de flux, de reporting intelligent, etc... D'une activité réputée peu capitalistique il y a encore quelques années, nos call centers sont devenus des centres multimedias nécessitant des millions d'investissements technologiques et des compétences du plus haut niveau.

Mais il est une autre raison pour faire appel à nous : la mutualisation de nos effectifs. La réception d'appels de consommateurs est une activité extrêmement cyclique : dans l'année, le mois, la semaine et même le jour. Elle a une autre caractéristique : elle est exclusive. Il n'est pas aisé d'entreprendre une autre tâche pendant que l'on est posté dans un call center.

Même si d'autres activités ont leur saisonnalité, les centres d'appels sont vus comme des usines dont les flux laisseraient les bras ballants une part importante des effectifs pendant de nombreuses heures.

Nos métiers sont régis par le phénomène bien connu dit du "dos de chameau", avec une bosse à 10h du matin et une autre vers 15h. Avant et après chaque bosse, de l'inactivité.

Le regard porté par les financiers sur ces heures inexploitées est sans appel : c'est un coût à comprimer.

En réalité, les bosses en question ne sont pas toujours ni aussi fortes ni aussi exactes au rendez-vous. C'est selon le jour de la semaine, la semaine ou le mois dans l'année. N'oublions pas de citer les événements exceptionnels qui peuvent engendrer une multiplication par 3, 5, 10 du nombre d'appels à un moment donné, par rapport au même moment la veille ou l'année précédente.

Les outsourceurs que nous sommes, sont donc supposés appréhender ces phénomènes, attendus ou non, faire face aux changements d'orientation des entreprises pour faire leur affaire des ajustements d'effectifs.

Les salariés sont la ressouces la plus délicate à gérer et notre secteur est un secteur de main d'oeuvre spécialisée. Spécialisée à la longue dans le métier de nos clients, d'abord, et ensuite, dans la réponse aux attentes des consommateurs de la façon la plus valorisante pour eux. C'est çà dire que ce métier ne peut pas être réalisé sans une grande et constante concentration et implication. Traiter la ressource humaine comme une variable d'ajustement remplaçable à la volée, c'est commettre la plus grande erreur. La déresponsabilisation empêche tout espoir d'atteindre les meilleurs standards de qualité de relation clients.

Il est un facteur supplémentaire que beaucoup semblent parfois négliger ou oublier : le travail est réglementé, et dans notre pays plutôt davantage que dans d'autres. Il est de nombreux cas où le salarié ne peut se voir imposer des changements tardifs de planning ou d'affectation.

Qu'en est-il donc de cet argument commercialement efficace des économies substantielles que permettrait la mutualisation des ressources entre plusieurs clients ? Est-il vrai que plus la plate-forme est grande et plus la mutualisation joue à plein son potentiel d'économie ?

Une équipe est peu sollicitée. Les cadences chutent, le prix de revient de l'appel augmente. Une autre équipe est saturée au même moment. Des appels sont perdus, dissuadés, les files d'attente s'allongent et les clients sont mécontents.

Quoi de plus évident que de basculer quelques membres de la première équipe dans la deuxième ?

En fait, cela peut s'envisager à 3 conditions :

- les creux de la première sont prévisibles et leur durée assez finement estimée. Basculer des conseillers pour une heure régulièrement est perturbant et contre-productif.

- les pics d'appels de la deuxième équipe sont prévisibles de durée certaine et suffisante également.

- les conseillers sont compétents et formés aux dernières consignes des deux opérations.

On voit bien que dans les faits, que ces conditions ne peuvent être réunies que pour des opérations de niveau 1, ne nécessitant ni compétences pointues, ni une concentration importante.

Il faut comprendre que pour un conseiller, ces bascules si elles deviennent régulières, ce qui est le but quand on recherche l'économie maximale, sont souvent vécue comme un manque de considération pour sa mission.

Cela suppose également que les cycles des deux opérations soient en variations inversées en permanence. Sinon, les échanges de conseillers devront être organisés entre plusieurs dossiers, ce qui accroît le sentiment de jouer les bouche-trous et donc le taux de turnover des équipes.

Il faut enfin que tous les clients aient préalablement accepté le principe de voir leurs équipes jongler entre les dossiers, ce qui est souvent synonyme d'une moindre implication dans leur dossier.

Chez Teletech International, nous réservons ces pratiques à des cas bien précis :

- les bascules ponctuelles, prévues, entre deux dossiers seulement, même pour des prestations de niveau 1.

- elles sont réservées au maximum à ces prestations de niveau 1, sinon les efforts en formation continue viennet annuler le bénéfice financier obtenu.

- nous les pratiquons pour les prestations à valeur ajoutées sur des cycles longs, d'un mois ou plus. Cela nous permet de conserver les compétences pointues dans l'entreprise, de proposer des contrats en CDI au plus grand nombre, une plus grande diversité d'actions. Dans ces cas, tout le monde est gagnant.

Alors, la taille des plates-formes est-elle un facteur favorable à cette mutualisation ?

En théorie, oui puisqu'elle accroît les chances de trouver une opération complémentaire à celle que l'on souhaite optimiser. Dans les faits, la plupart des opérations ont des cycles très proches et si la planification a été bien faite, les marges de manoeuvre sont très faibles. Les appelants sont disponibles aux mêmes heures quels que soient les dossiers et les cycles sont très semblables. On distingue globalement deux profils types : BtoB et Bto.

Souvent, cette mutualisation revient à désabiller Paul pour habiller Jacques quand il s'agit de bascules courtes et surtout, à instaurer une sensation de gestion d'urgence permanente qui ne correspond pas à ce qu'attend le consommateur. Ce sont lors des échanges avec ces plateaux ou l'on pense à un niveau moyennement satisfaisant de qualité, que les consommateurs se sentent mal considérés et se défidélisent.

La problématique se pose en revanche très différemment si on aborde la question d'une organisation mondialisée de traitement des appels téléphoniques, pour les appels de nuit, qui seraient traités en day time par une autre plate-forme. Dans ce cas, à condition que les compétences, y compris linguistiques, soient parfaitement maîtrisées, on peut garantir une économie substantielle tout en préservant la qualité produite.

C'est la solution que nous proposons depuis la fin 2008 grâce au partenariat que nous avons conclu avec Sykes, numéro 4 mondial de notre secteur, présent sur tous les continents.

Pour conclure, nous pouvons compter sur des économies permises par la mutualisation de conseillers de premier niveau. Mais, dans la pratique, en étant réaliste, cette économie ne jouera que très peu sur des périodes courtes.

Seule la présence chez un même outsourceur de suffisamment de dossier BtoB permettra de mesurer un effet conséquent sur les opérations en BtoC : les équipes de journées pourront être alternées judicieusement, sans contrainte excessive, pour que celle de l'après-midi prolonge sur la soirée. Il ne faut toutefois pas sous-estimer le poids pour les collaborateurs de planning de soirée. Il faudra donc des effectifs suffisants pour mettre en place une rotation sur la base du volontariat. Ce n'est donc pas si évident que certains voudraient le laisser penser.

Pour les périodes longues, il en va tout autrement. Certains secteurs d'activité connaissent des cycles différents sur l'année, les uns avec des mois forts en début d'année, d'autres à la rentrée scolaire, d'autres, plus rares, pendant les congés d'été. A la condition d'avoir des contrats suffisamment longs pour mettre en place une formation continue sur l'ensemble des dossiers et ainsi pouvoir bénéficier de la polyvalence des salariés, c'est sur ces bras de leviers là qu'il faut compter.

Chaque médaille ayant son revers, il faut comprendre que ces collaborateurs polyvalents, source d'économie, seront plus difficiles à remplacer. Les nouveaux venus mettront bien davantage de temps pour rattraper leur courbe d'expérience, s'ils doivent travailler sur plusieurs dossiers.